fbpx

Koroonakriisis muutuvad töötingimused enneolematul kiirusel. Õiget ja valet enam ei ole, on vaid avariirežiimil toimiv maailm. Kuidas sellistes ebakindlates oludes juhina sadulasse jääda, oma töötajaid suunata ja neile ka toeks olla, kirjutab juhtimiskonsultant Maarika Lember.

Tänapäevast maailma kirjeldatakse akronüümiga VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity) – muutlik, ebakindel, keeruline ja ebamäärane. COVID-19 on inimeste elud pea peale pööranud. Kuigi juhilt seda tihti oodatakse, ei ole sellistes tingimustes võimalik, et üks inimene kõike teab ja märkab.

Parimate tulemuste saavutamiseks on vaja koostööd, aga isegi hoolimata sellest on vigade risk väga-väga suur. Öeldakse küll, et ei ole vigu, on vaid kogemused, millest õppida. Kuid inimestena on meil seda raske rakendada, sest õppimise vajadus konkureerib turvalisuse vajadusega. Kui keskkond ei ole piisavalt turvaline, siis ei ole julgust vigu teha. Nii valitsebki juhtide ja tegelikult ka kõigi teiste töötajate sees paradoks – uute lahenduste leidmiseks on vaja eksperimenteerida ja vigu teha, kuid üleüldine ebakindlus seda ei soosi. Teadmist, mis on õige, enam ei ole, sest kogu maailm toimib justkui avariirežiimil.

Vead on inimlikud ja lubatud

Keegi meist ei taha välja paista ebakompetentne, mistõttu on meil kalduvus kõik oma eksimused maha vaikida. Enamasti õpime seda lapsepõlvekodus ja koolis, kus meist püüti voolida korralikke kodanikke: „Tee seda palun õigesti!“, „Vale vastus!“, „Nii ei tohi teha!“, „Kuidas sa siis nii lihtsat asja ei tea?“ jne.

Täiskasvanutele tundub nende käskude-keeldude eesmärk iseenesestmõistetav, kuid lapsele mitte. Kui laps keelu mõttest aru ei saa, jätkab ta sisetunde ajel endist käitumist, kuid püüab seda edaspidi maskeerida, et pääseda ebameeldivatest hinnangutest. Ajapikku saab sellisest käitumisest alateadlik muster, mis kandub edasi ka tööellu. Töökeskkonnas aga võib vigade mahavaikimine kaasa tuua mõjukaid tagajärgi.

Näiteks saadab osakonnajuhataja kliendile pakkumise, kust müügimehe meelest on üks oluline aspekt välja jäänud. Müügimees mõtleb endamisi, et ju juhataja teab, mida ta teeb, ja võib-olla on hoopis tema millestki valesti aru saanud. Seega otsustab ta vaikida. Klient saab pakkumise, mis tema vajadustele ei vasta, ning tellimust ei tule. Kui müügimees oleks tundnud end piisavalt kindlalt, et end arvamust väljendada, oleks ta ehk valinud rääkimise vaikimise asemel ning müük oleks toimunud.

Ettevõtted ja juhid seisavad nüüd tõsise väljakutse ees. Mida ja kuidas teha, et aidata töötajatel välja murda elu jooksul kujunenud harjumustest? Kuidas julgustada neid märkama, kaasa mõtlema ja rääkima? Kuidas panna neid erinevaid viise kaaluma ja kaalutud riske võtma?

Ühest küljest tuleb selleks luua turvaline ja toetav keskkond, kus vigade tegemine on lubatud, ning teiselt poolt inimestesse uskuda, neid võimestada ja anda neile piisavalt otsustus- ja vastutusvabadust.

Juhi roll on luua keskkond, kus avaldub töötaja potentsiaal

Carly Fiorina, endine Hewlett-Packardi juhatuse esimees, defineerib neli peamist juhtimise funktsiooni, mis võimaldavad inimeste potentsiaali avada ja rakendada.

  1. Visioon ja töö tähendus, mis on inimestele arusaadav ja innustav. Kuhu poole ja miks me just sinna liigume? Juhtide roll on viia oma töö tähenduse mõistmine iga töötajani. Seda tuleb teha pidevalt, tuua inimesteni tõendeid oma töö mõjust, siduda seda tema isiklike väärtustega. Juht võiks koos oma meeskonnaga vähemalt kord aastas teha revisjoni
    o Kus me oleme täna?
    o Kuhu me tahame välja jõuda?
    o Millest me aru saame, et oleme sinna jõudnud?
    o Kuidas see seostub isiklike ambitsioonidega?
  2. Struktuur ja süsteemid, mis üheselt toetavad ettevõtte eesmärki ja püüdlusi. Seejuures on need kooskõlas ka nii töötajate kui klientide vajadustega.
  3. Mõõdikud. Kuidas me defineerime edu? Saame seda, mida mõõdame. Hoolimata haaravatest eesmärkidest ja toetavatest süsteemidest ei pruugi see kõik töötada, kui me regulaarselt mõõdame hoopis teisi asju.
  4. Käitumine. Sõnadest olulisem on igapäevane käitumine. Kui organisatsiooni väärtuseks on kvaliteet, aga kvartali lõpus on müüginumbrid oodatust väiksemad ning müügiosakonnale avaldatakse tugevat survet, nii et müügimehed ei suuda enam müüdavate projektide kvaliteeti tagada, siis saavad inimesed tugeva sõnumi, et kvaliteet ei olegi enam oluline.

Enamus sellest, mida Carly Fiorina juhi töös oluliseks peab, mahub mõiste alla organisatsioonikultuur. Juhtide igapäevane käitumine on see, milles organisatsioonikultuur kõige tugevamini peegeldub. Just sellest sõltuvad kõige tugevamini nii töötajate töörõõm kui ka tulemuslikkus. Lisaks toetamisele ja tunnustamisele on juhtide kohus tõstatada ebameeldivaid teemasid, küsida keerulisi küsimusi ja olla järjepidevalt nõudlik, lähtudes samas ühiselt kokku lepitud põhimõtetest ja käitumisnormidest.

Soovitused juhtidele, et töötajad tunneksid end toetatuna

Mida saab juht iga päev teha selleks, et inimesed tunneksid ennast kindlalt, tahaksid võtta vastutust ja tuleksid hõlpsalt toime muutustega? Amy Edmonson on põhjalikult uurinud töötajate psühholoogilist turvatunnet töökeskkonnas ning toob välja kolm põhilist fookust, mille abil saavad juhid tööl usalduslikku keskkonda luua.

  1. Töö raamistamine. Ühest küljest on see tegelemine töö tähenduslikkusega – igaühele on teada, mida ja miks me siin teeme. Teisest küljest aga hõlmab see ka töötajatele pidevat meelde tuletamist, et tänane maailm on täis ebakindlust ja muutuseid ning ka töös võib seetõttu olla palju määramatust, mida võib olla raske taluda. Aga see on normaalne. Me toetame üksteist ja me teame, miks me seda teeme.
  2. Loo selgust nii palju, kui on sinu võimuses. Selgus on üks oluline komponent, mis vähendab ärevust ja muudab suhtumise muutustesse positiivsemaks. Hetkel ei ole pikaajalist selgust kellelgi. Kuid kui oleme otsustanud, mis on meie selle nädala fookus, annab selle selge sõnades väljendamine inimestele palju kindlust. Samuti aitab päeva eesmärgi või fookustegevuse väljatoomine. Ja nii iga päev, päevast päeva. Ütle seda, mida sa tead ja saad öelda.
  3. Soovitud käitumise mudeldamine. Tunnista juhina oma eksimusi ja too välja seda, mida oled neist õppinud, kuidas see sind mõjutas. Tunnista, kui oled segaduses või ei oma piisavalt informatsiooni. Kasuta seda kui võimalust töötajatelt sisendi küsimiseks: „Mul võib olla siin midagi kahe silma vahele jäänud. Vajan siin sinu abi ja arvamust.“ Küsi küsimusi ja kaasa kõiki oma meeskonna liikmeid.
  4. Tunnusta ja täna. Täna neid, kellelt hea idee pärines. Tunnusta neid, kellel oli julgust mõni keeruline teema tõstatada, ja too välja, mis oli selle mõju. Kui märkad ettevõtte väärtustega kooskõlas olevat käitumist, siis tunnusta töötajat selle eest ja too välja ka see, miks see käitumine oluline oli. Igapäevane „aitäh“ ka nende väikeste tegevuste eest, mis on ametikirjelduses kirjas (raporti koostamine, ärilõuna organiseerimine jms), on elementaarne viisakus ning märk austusest ja lugupidamisest.

Need on vaid mõned mõtted, mida võid kohe hakata teadlikult katsetama. Paljudele edukatele juhtidele on sellised käitumised väga loomuomased. Neil on olemas sisemine usk, et inimesed teevad asju parimate kavatsustega, ning seetõttu tunnevad nad siirast huvi, kuidas asjad kujunesid just selliseks, nagu need on kujunenud. Nad küsivad küsimusi, kuulavad tähelepanelikult ja saavad aru inimese vaatepunktist, kuid ei anna hinnanguid. Sellised juhid mõtlevad koos töötajatega lahendustele kui võrdne võrdsega, mistõttu on töötajad kaasatud, tunnevad vastutust ning tulevad ka muutustega hõlpsamini toime.

Autorist: Maarika Lember on HR-juhtimise praktik, kes on enam kui 20 aastat töötanud konsultandi ja coach’ina, nõustades erinevaid ettevõtteid toetava organisatsioonikultuuri kujundamisel. Vaata lähemalt ja küsi konsultatsiooni