Krista Humal
La experiencia del paso a la gestión basada en servicios la han puesto por escrito Krista Humal, directora de RR. HH. del Fondo del Seguro de Salud de Estonia, y Jaarika Järviste, jefa del departamento de desarrollo; el cambio contó con el apoyo de la consultora y coach de gestión basada en servicios de Sunergos Monika Prits.
El Fondo del Seguro de Salud de Estonia empezó a pasar a la gestión basada en servicios a principios de 2022, y ya llevamos tres años en este camino. Si preguntas por qué lo hicimos, es porque la gestión basada en procesos que veníamos usando desde hacía tiempo ya no respaldaba nuestro siguiente salto de desarrollo. Necesitábamos orientar el foco de la gestión de la organización hacia una visión centrada en el cliente.
¿Dónde empezamos?
Hace dos años éramos una organización basada en procesos, en la que el trabajo se hacía en departamentos entre los que circulaba poca información. Cada departamento se ocupaba de su parte del proceso sin saber cómo influía su trabajo en el panorama general. Un departamento añadía un nuevo servicio a la lista de servicios de salud, otro lo incluía en el contrato del proveedor de servicios, un tercero asesoraba al proveedor y un cuarto realizaba la supervisión.
Jaarika Järviste
La responsabilidad de los resultados a menudo caía entre dos eslabones del proceso o entre dos departamentos. Éramos bomberos expertos, que reaccionaban a los problemas en lugar de prevenirlos y mitigar los riesgos de forma consciente.
Como todos teníamos las manos llenas, nadie tenía tiempo de pararse a preguntar quién es nuestro cliente y si lo que le ofrecemos es lo que necesita. Nadie tenía tiempo de valorar si el trabajo realizado mejora realmente los resultados de salud de las personas.
El paso a la gestión basada en servicios se impulsó con tres objetivos:
- Partir del cliente en la gestión de los servicios: sabemos a quién, por qué y qué valor ofrecemos.
- Garantizar que cada servicio tenga un responsable claro en toda la cadena, el responsable de servicio, y lograr claridad de roles, foco y prioridades.
- Garantizar el seguimiento continuo de los servicios y empezar a prevenir incendios en lugar de apagarlos.
Desde el principio quedó claro que un mundo nuevo no se crea de una vez. Para empezar, creamos un grupo de trabajo de gestión de servicios voluntario, impulsado por el entusiasmo, que también incluía a miembros del consejo de dirección y al departamento de RR. HH. Aunque la literatura científica recomienda incluir a 6–7 personas en este tipo de grupos de dirección, nuestro grupo de trabajo tenía 9–12 personas: funcionaba porque no todos podían asistir siempre.
Como segundo paso, probamos con unos pocos servicios (5) si la visión del desarrollo de servicios podía funcionar de una manera que después pudiera adoptarse en toda la organización. Y una vez que tuvimos la confirmación, debatimos qué tamaño deberían tener los servicios en el caso del Fondo del Seguro de Salud.
Compensa invertir en definir bien los retos y el objetivo. Eso incluye el tiempo del consejo de dirección, cuya aportación y apoyo son clave para llevar a cabo cambios de este calibre.
El primer gran cambio estructural
Después nos pusimos más concretos: decidimos llevar a cabo la primera fase del cambio de la estructura de la organización. Se mantuvieron las áreas de responsabilidad de los cuatro miembros del consejo de dirección: dirección general, asistencia sanitaria, seguros y digital. Añadimos el rol de responsable de cartera, que antes no existía en la estructura, pero de momento también se mantuvieron los departamentos y sus jefes.
El responsable de cartera es un líder con visión estratégica que elabora la estrategia y la visión de la cartera de servicios, fija objetivos para los servicios y crea prioridades de desarrollo. El rol de responsable de cartera puede ser totalmente independiente, dependiendo directamente de un miembro del consejo de dirección: aquí es donde vimos que un área podía tener un foco especial, por ejemplo el responsable de cartera de prevención de enfermedades y promoción de la salud. Por otro lado, el rol de responsable de cartera también puede desempeñarlo un gestor de personas, es decir, un jefe de departamento, por ejemplo el jefe del departamento de servicios de tratamiento.
La tarea del jefe de departamento es crear un entorno para el éxito: gestiona y desarrolla a las personas, por supuesto en colaboración con los responsables de servicio.
Los servicios pertenecen tanto a una cartera como a un departamento. Los servicios los dirige un responsable de servicio, que tiene una visión completa del servicio y lo mantiene unido como un todo, es responsable de la satisfacción de los clientes, crea el equipo central del servicio y, a través de él, desarrolla el servicio en su conjunto.
Dividimos los servicios a grandes rasgos en dos: servicios principales y servicios de apoyo. Los servicios principales son aquellos en los que el valor creado se dirige fuera de la organización, por ejemplo los servicios de medicina de familia. Un servicio de apoyo es aquel cuyo cliente está principalmente dentro de la organización, por ejemplo la gestión de RR. HH., o tanto dentro como fuera, por ejemplo la comunicación y el marketing.
Decidimos que, en los servicios de apoyo, el jefe de departamento también puede ocupar el rol de responsable de servicio, ya que estos departamentos no tienen muchos servicios distintos. En los servicios principales, en cambio, enseguida nos dimos cuenta de que el jefe de departamento se convertiría muy pronto en un cuello de botella, ya que son servicios muy grandes y el jefe de departamento no puede desarrollar el servicio y gestionar a las personas al mismo tiempo.
Un jefe de departamento suele centrarse en gestionar un departamento o una función concreta, trabajando según el principio de un centro de competencia, por ejemplo en finanzas, TI o RR. HH. En cambio, un responsable de servicio es responsable de gestionar el ciclo de vida del servicio y el recorrido del cliente en todo el servicio, lo que incluye entender las necesidades del cliente, recoger feedback y desarrollar y adaptar los servicios de forma continua. El rol del responsable de servicio a menudo cruza los límites de un departamento.
Como los roles de jefe de departamento y de responsable de servicio requieren habilidades y competencias distintas, vimos que, si una misma persona desempeña ambos roles, eso no favorece llevar a cabo los cambios deseados. Más bien lleva a la sobrecarga, la pérdida de foco y el burnout, lo que a su vez afectaría a la calidad de la gestión tanto del departamento, es decir, de las personas, como del servicio: ninguno de los dos roles recibiría la profundidad y la atención que necesita.
El desarrollo también ha supuesto que hayamos fusionado servicios. Al principio no teníamos muy claro qué tamaño tendría un servicio ni cuál es el papel del Fondo del Seguro de Salud en su prestación. No hay que temer estos momentos de falta de claridad, y sin duda hay que explicar a la gente desde el principio que tanto la estructura como la lista de servicios cambian con el tiempo. A posteriori, diría que hay que repetirlo con valentía y con bastante frecuencia.
¿Adónde hemos llegado en dos años?
Hoy hemos llegado a la fase en la que los equipos centrales de los servicios trabajan hacia objetivos comunes y asumen la responsabilidad a lo largo del ciclo de vida del servicio.
En el primer año establecimos la lista de servicios, aportamos claridad a los roles y responsabilidades y experimentamos con la creación de los primeros equipos centrales de servicio. Un resultado clave fue crear el proceso de desarrollo de servicios, en el que separamos los objetivos del servicio y del proyecto e incorporamos la evaluación de resultados como parte del proceso. Así garantizamos una cadena de valor completa y el retorno de la inversión.
En el segundo año se completaron todas las descripciones de servicios y propuestas de valor, y los servicios obtuvieron una dirección clara. Se pusieron en marcha los primeros equipos centrales interinstitucionales en colaboración con TEHIK y el Instituto Nacional de Desarrollo de la Salud. Agrupamos los servicios en carteras. A estas alturas, el proceso de desarrollo también ha arraigado en toda la organización.
En el mundo actual, que cambia rápidamente, tenemos que mantener el ritmo. Tenemos que crear claridad y tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre. La capacidad de un responsable de servicio para ver más allá de las limitaciones, adaptarse rápidamente, gestionar riesgos y centrarse en las necesidades del cliente es clave para lograr un éxito sostenible. El desarrollo de los responsables de servicio sigue siendo nuestra prioridad: ¡las personas autónomas, ingeniosas, valientes y que se adaptan rápido garantizan nuestro éxito!
En el mundo actual, que cambia rápidamente, tenemos que mantener el ritmo. Tenemos que crear claridad y tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre.
¿Qué viene después?
Hemos llegado ahora a la fase del desarrollo de la organización en la que estamos a punto de hacer un segundo cambio estructural. La nueva estructura del Fondo del Seguro de Salud se basará en carteras: en lugar de los doce departamentos anteriores, habrá ocho carteras.
El responsable de cartera sigue siendo responsable de elaborar e implementar la estrategia y la visión de la cartera de servicios, fijar objetivos y métricas, hacer el seguimiento y el análisis de los resultados, crear un entorno en el que las personas puedan tener éxito, y liderar. El responsable de servicio sigue siendo responsable del funcionamiento y el desarrollo del servicio y de la satisfacción de los clientes. También vemos ya que algunos responsables de servicio están encantados de asumir además un rol de gestión de personas: así podemos formar futuros líderes dentro de la organización.
Nuestra presidenta del consejo de dirección y los miembros del consejo siempre han participado en todos estos cambios, porque sin su apoyo e interés no es posible dirigir cambios tan grandes. Los máximos responsables no necesitan conocer cada detalle de lo que se hace en un sistema basado en servicios, pero es importante que apoyen la construcción de una cultura con el cliente y el valor que se crea para él en el centro.
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