En un entorno de trabajo que permite crecer ocurren grandes cosas. Sin embargo, crear un entorno de apoyo está en gran medida en manos del líder. Sería un error pensar que solo los gritos de un líder paralizan los resultados. En realidad, basta con mucho menos. ¿Qué es la seguridad psicológica en el trabajo y cómo se consigue?
El concepto de seguridad psicológica aparece cuando hablamos de un entorno de trabajo en el que las personas se atreven a pensar en voz alta, a hacer preguntas incómodas y a admitir errores. Va de la mano de la convicción de que en el equipo se puede hablar de todo abiertamente, sin humillación, rechazo ni miedo a ser castigado. Amy Edmondson y Mark Bransby (2023) han subrayado que la seguridad psicológica no es un «valor blando» abstracto, sino una condición previa medible, moldeada por las prácticas de gestión, que está directamente ligada al aprendizaje, la colaboración y el rendimiento.
La cultura organizativa puede entenderse a lo largo de dos ejes: la seguridad psicológica y la orientación a resultados. Según lo alto que sea el nivel de uno u otro, es posible determinar en qué dirección avanza la organización.
Ni que decir tiene que un buen líder quiere mantener a su organización en la zona de aprendizaje en todo momento. Esto es especialmente cierto en el sector público, donde las organizaciones diseñan políticas, gestionan crisis, dirigen reformas y prestan servicios que afectan a toda la sociedad.
La fortaleza de Estonia ha sido durante mucho tiempo su apertura a la innovación y el desarrollo del Estado digital. Sin duda queremos que la innovación continúe. Pero la innovación no nace en una cultura de la infalibilidad. Requiere experimentar y, a veces, aprender del fracaso. Cuando los equipos perciben que, en lugar de aprender de forma sistemática, la búsqueda y señalamiento de un culpable empieza incluso antes del propio error, se asumen menos riesgos y el desarrollo se ralentiza. No pierde solo la organización, sino toda la sociedad.
Así que la seguridad psicológica no es solo una cuestión de bienestar. Es la infraestructura del rendimiento: un cimiento invisible pero decisivo sobre el que descansan el aprendizaje, la innovación y la toma de decisiones responsable.
La cuestión no es si las organizaciones del sector público pueden permitirse desarrollar la seguridad psicológica, sino más bien si pueden permitirse su ausencia.
¿Voy por buen camino?
El camino hacia una mejor seguridad psicológica debería empezar por el autoanálisis del líder. Uno de los factores clave es el lenguaje corporal. Es una parte muy importante de la cultura organizativa y transmite micromensajes significativos. Hoy en día, los gritos o las humillaciones abiertas son más bien raros, pero los micromensajes, a menudo inconscientes, tienen exactamente el mismo peso.
La seguridad psicológica no suele romperse con una gran escena, sino con una serie de pequeñas señales: un suspiro profundo ante una pregunta, poner los ojos en blanco, apartar la mirada de forma ostentosa, una sonrisa burlona, enfrascarse en el ordenador mientras otra persona habla, o una interrupción en un tono que dice: «Me estás molestando».
Son señales de falta de respeto de baja intensidad, incivility (descortesía), que socavan la seguridad psicológica. Según las investigaciones, precisamente estas descortesías aparentemente pequeñas están muy extendidas y se asocian tanto a un descenso del bienestar de los empleados como a una menor eficacia organizativa (Andersson & Pearson, 1999; Schilpzand et al., 2016).
Un pequeño gesto puede desencadenar una gran cadena: poner los ojos en blanco una vez silencia la siguiente pregunta → por la pregunta silenciada, un riesgo pasa desapercibido → el riesgo se convierte en un problema.
Varios estudios sobre la exclusión social han demostrado que incluso una breve experiencia de ser ignorado activa las mismas áreas cerebrales asociadas al dolor físico y desencadena una señal psicológica de amenaza. Cuando un empleado vive repetidamente que su aportación pasa desapercibida o que su pregunta se recibe con frialdad, con un suspiro o algo similar, también disminuye su disposición a hablar.
En última instancia, una baja seguridad psicológica reduce el aprendizaje y el intercambio abierto de información y aumenta el silencio de los empleados, un fenómeno descrito con el término employee silence (Edmondson & Bransby, 2023). Los problemas no desaparecen, simplemente pasan a la sombra.
Los estudios empíricos muestran que un entorno de baja seguridad afecta no solo a los empleados, sino también a los líderes, empujándolos a tomar decisiones más seguras desde su propio punto de vista, aunque no sean óptimas para la organización. El resultado es apatía y un daño sistémico.
Los resultados de una organización no desaparecen con una explosión; es más bien una tendencia constante. La gente empieza a irse, pero no porque sea débil, sino porque tiene opciones, se atreve a preguntar y sabe detectar riesgos.
¿Qué hacer?
En primer lugar, deja de preguntar: «¿Estáis todos de acuerdo con esto?». Genera silencio automáticamente.
Pregunta en su lugar:
- ¿Qué podría salir mal con este plan?
- ¿Qué no estoy viendo como líder?
- ¿Quién lo ve de otra manera?
- ¿Qué estamos suponiendo con demasiado optimismo?
En segundo lugar, deja de castigar al mensajero. Cuando un empleado plantea un problema y recibe a cambio un discurso defensivo, enseñas a toda la sala que la próxima vez es mejor callar.
En tercer lugar, admite tus propios errores. Un líder que nunca se equivoca dirige una organización en la que nadie más se equivoca tampoco, al menos no abiertamente.
En cuarto lugar, mide con honestidad. Pregunta de forma anónima si la gente se atreve a expresar una opinión distinta. Las respuestas pueden ser incómodas, pero son más baratas que el precio del silencio.
Las empresas no necesitan más eslóganes sobre la apertura. Necesitan líderes capaces de soportar una verdad incómoda sin defender su ego.
Al final, la empresa que pierde no es aquella en la que la gente discute demasiado. Es aquella en la que ya no se habla de las cosas importantes.
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