En enero escribí con detalle sobre qué es la cultura organizativa y de qué elementos se compone. Según el modelo del iceberg cultural de E. T. Hall, los elementos se dividen en dos grupos: partes visibles y observables, como los objetivos y la estrategia, los procesos, la estructura de gestión, los rituales y ceremonias, los sistemas de signos, los comportamientos y las historias; y elementos invisibles y difíciles de observar, como la misión y el propósito, los roles, las normas, las actitudes y la ética, los valores, las creencias y los supuestos.
Incluso antes de empezar a cambiar conscientemente los elementos de la cultura en una organización, hay que partir de 2 postulados y asegurarse de que se cumplen 4 requisitos importantes. La mayoría de las organizaciones que crean cultura se centran en los tres primeros elementos de la cultura: los objetivos y la estrategia, los procesos y la estructura de gestión. Se llega a un acuerdo sobre la cultura deseada (p. ej., los valores de la organización), pero a eso no le sigue que esos elementos de la cultura cobren vida y sobrevivan en la organización. Para que un cambio cultural tenga éxito de verdad, hay que tener en cuenta dos postulados importantes al desarrollar la cultura organizativa:
1. Toda organización tiene una cultura en todo momento
Al crear cultura, siempre hay que tener en cuenta que todo grupo ya tiene algunos elementos de cultura que conforman la cultura de ese grupo. Este hecho a menudo se olvida al crear cultura. Los elementos de cultura deseados pueden chocar con los elementos de cultura existentes del grupo. Por ejemplo: una organización decide que uno de los valores importantes del grupo es asumir responsabilidad. Al mismo tiempo, la estructura de gestión de la organización tiene límites de decisión y autorizaciones estrictos que no dan a las personas el derecho a decidir de forma independiente. Surge un conflicto entre el nuevo elemento de cultura y el existente.
2. Los elementos de la cultura no son absolutos en una organización
Ningún elemento de cultura puede ser nunca absoluto en una organización. Es difícil, si no imposible, llegar a una situación en la que todos los empleados de la organización entiendan sus valores exactamente de la misma manera y actúen también exactamente de la misma manera según ellos. Tampoco es sensato ni necesario introducir todos los elementos de cultura exactamente igual en todos los equipos de la organización (p. ej., las ceremonias). Las formas en que los equipos de la organización llevan a cabo uno u otro elemento de cultura en su equipo podrían dejarse a su decisión.
Requisitos para crear cultura
Crear o cambiar elementos de cultura requiere el deseo y la voluntad de los miembros del grupo de cambiar sus actitudes, su comportamiento, etc., en función de lo que importa desde el punto de vista de la cultura de la organización. Estos cambios solo pueden producirse si se cumplen los siguientes requisitos.
1. Un grupo unido de líderes con una visión concreta Crear cultura en una organización requiere líderes claramente identificables que compartan una misión y un propósito comunes para la organización. Los líderes son también modelos a la hora de encarnar los elementos de la cultura de la organización, es decir, los hechos de los líderes coinciden con sus palabras y con los elementos de la cultura de la organización. En las organizaciones, a menudo se deja la dirección del desarrollo cultural al departamento de RR. HH., mientras que los líderes de la organización no se centran de forma constante en los elementos del cambio cultural en su propio comportamiento. El resultado son señales contradictorias para las personas de la organización, lo que lleva a constatar, al cabo de un tiempo, que el cambio cultural deseado no se ha producido.
2. Un entorno favorable al cambio Para que cambien el comportamiento, las actitudes y la mentalidad de las personas, hay que crear un entorno que siente las bases para que el cambio personal tenga éxito. Al aplicar cambios, las organizaciones suelen olvidar cuáles son las necesidades de la persona para que reciba el cambio de forma positiva. Las necesidades básicas que deben cubrirse previamente desde el punto de vista de cada miembro del grupo son: – ser aceptado por los demás miembros del grupo; – la confianza y la apertura en el grupo.
El modelo SCARF (Dr. David Rock, 2012), basado en la investigación sobre el cerebro, describe cinco factores que deben cumplirse para que nuestra voluntad como personas de estar y actuar en un grupo sea alta. En esencia, estos cinco factores pueden verse como los cinco obstáculos o facilitadores de cada empleado a la hora de adoptar cualquier cambio.
3. La habilidad y la voluntad de dar feedback y feedforward sobre los cambios en los elementos de la cultura de forma constante y frecuente El tercer requisito, sin el cual la cultura no puede arraigar en un grupo, es la habilidad y la voluntad de los miembros de la organización de darse feedback cada día. Todo cambio exige a la persona más energía y esfuerzo que repetir la situación o el patrón de comportamiento existente. Por eso una gran parte de los cambios culturales fracasan: las personas no reciben a diario, en forma de los llamados micromensajes, confirmación o recordatorios de cómo les va con los cambios en los elementos de la cultura de la organización. Un ejemplo negativo es acordar e introducir los valores de una organización. El trabajo de acordar los valores termina en el momento en que se han acordado y, en algunos casos, se han comentado y debatido con todos los empleados. Después, el departamento de marketing hace carteles para todas las salas de reuniones, y ahí acaba el trabajo con los valores. Los pasos descritos son necesarios, pero no suficientes.
Principios para crear cultura de forma consciente
Para que un cambio cultural tenga éxito y perdure, hay que seguir los siguientes principios en todos los pasos de la gestión del cambio:
1. Todo cambio cultural deseado debe estar respaldado por los demás elementos de la cultura Todos los elementos de la cultura deben ser coherentes y estar respaldados por los demás elementos de la cultura. Para cada decisión importante relativa a la cultura de la organización, hay que tomar ENSEGUIDA decisiones sobre cómo respaldar ese cambio con los demás elementos de la cultura cada día. Ejemplo: una organización elige la apertura como valor importante. A continuación, debe hacerse, por ejemplo, las siguientes preguntas y hacer también cambios en otros elementos de la cultura:
| Elemento de la cultura | ¿Qué preguntas hacer y qué cambiar? |
| Rituales y ceremonias | ¿Cómo podemos contribuir a una mayor apertura en el trabajo diario de los equipos? ¿Qué ceremonias deberían añadirse a las reuniones diarias (p. ej., una ronda de apertura y compartir historias, sentimientos o experiencias personales, etc., al final de la reunión)? |
2. Conectar el cambio con el nivel personal de cada empleado La probabilidad de que el cambio tenga éxito es mayor cuando los miembros de la organización pueden conectar con el cambio deseado en un elemento de la cultura a través de historias y necesidades personales.
3. Atención constante y exigencia sin concesiones Crear cada elemento de la cultura, y la cultura en su conjunto, requiere constancia y exigencia en lo que se ha acordado o decidido. Al crear cultura, es importante ser exigente sin concesiones y constante a la hora de mantener los elementos de cultura acordados siempre en el foco. Cada concesión sobre un elemento de cultura acordado envía un micromensaje a las personas de la organización: «Al final, esto no debe de ser importante». Ejemplo: el equipo ha acordado que en las reuniones en las que estamos juntos, siempre estamos presentes unos para otros. Si uno de los miembros del equipo se enfrasca en su ordenador durante una reunión de equipo y nadie lo señala, se envía a todos los miembros del equipo el micromensaje: «Estar presentes unos para otros no es una norma importante que haya que cumplir». En el momento en que el equipo o la organización recibe el mensaje de que un elemento de cultura determinado no es importante ahora mismo, la cultura empieza a cambiar en una dirección distinta de la acordada.
Una exigencia sin concesiones al crear cultura significa detectar ENSEGUIDA una situación no deseada, compartirla entre todos y, si es posible, cambiarla de inmediato.
La constancia significa poner continuamente en primer plano los elementos de cultura acordados.
4. Relaciones de confianza que permiten crear y transmitir elementos de cultura La cultura se crea a través de las relaciones sociales. Los sistemas de signos físicos y audiovisuales solo apoyan la cultura, pero nunca pueden crearla por sí solos. Ejemplo: organizaciones que quieren aumentar la colaboración y la apertura creando una oficina diáfana. Sin trabajar con los demás elementos de la cultura, sin embargo, estos intentos siempre fracasan.
Crear cultura en una organización requiere líderes visibles que compartan una misión y un propósito comunes para la organización. Los líderes son también modelos a la hora de encarnar los elementos de la cultura de la organización, es decir, los hechos de los líderes coinciden con sus palabras y con los elementos de la cultura de la organización.
Cambiar la cultura organizativa es un proceso a largo plazo que necesita atención constante: el respaldo de los demás elementos de la cultura, la conexión personal de los empleados y una exigencia sin concesiones. Al mismo tiempo, al desarrollar la cultura, hay que vigilar qué elementos describen la cultura actual y cómo se relaciona con la cultura deseada.
En el tercer artículo sobre la creación consciente de la cultura, compartiré mi visión de cómo crear conscientemente los elementos de cultura deseados y por qué puede fracasar la creación de cultura.
