Riina Roosipuu, directora ejecutiva de Eesti Loto, ha puesto por escrito los pasos que convirtieron una organización con medio siglo de historia y un modelo de gestión tradicional en una organización moderna gestionada por productos. La consultora de Sunergos Monika Prits ayudó con asesoramiento y apoyo.
Foto: Postimees
En los últimos seis años, Eesti Loto ha lanzado una categoría de producto completamente nueva (la lotería instantánea online), ha ampliado su gama de productos y ha aumentado significativamente su número de empleados. En este contexto, también hemos ido sustituyendo pieza a pieza nuestro complejo sistema informático de más de 20 años de antigüedad. Había tantas tareas y cuestiones distintas sobre la mesa que el foco tendía a dispersarse tanto entre los altos directivos como entre los empleados de primera línea.
El tiempo de las personas es limitado, pero sus capacidades no siempre se aprovechaban del todo. Así que en un momento dado nos dimos cuenta de que no podíamos avanzar con el conocido modelo piramidal, gestionándolo todo de arriba abajo: de ese modo no alcanzaríamos nuestros objetivos de negocio en un mundo que cambia rápidamente.
Entendimos que necesitábamos mantener el foco en las actividades de alto impacto y encontrar una forma más rápida y flexible de hacer cambios. Un modelo de gestión basado en servicios que partiera de las necesidades de los clientes parecía la salida.
Empezamos por definir los conceptos (paso 1), para que todos entendiéramos de la misma manera qué es un producto y qué es un servicio. Nuestro equipo había crecido sobre todo con personas procedentes del desarrollo de software. Para ellas, un «producto» era un servicio de software que, en su conjunto, es el resultado para el usuario final. La gestión del producto la garantiza un propietario de producto, que coordina tanto la escritura del código como el marketing, las ventas y todo lo relacionado.
Al mismo tiempo, nuestra empresa, con 50 años de historia, también tiene productos muy claros y tangibles que se entregan al cliente, es decir, al jugador: los billetes de lotería. Hoy también están disponibles en formato digital, o solo en digital si se prefiere, pero crearlos, comercializarlos y ofrecer el servicio posventa, es decir, pagar los premios, implica muchísimas actividades que a su vez necesitan el apoyo de varias soluciones de software distintas.
Desde el punto de vista de los desarrolladores de software, parecía que deberíamos definir nuestro producto sobre todo como un componente de software, gestionarlo a través de la Product Office de desarrollo de negocio y dejar las ventas, el marketing y todo lo relacionado en un papel de servicio, por así decirlo.
Tras largas conversaciones y acalorados debates, llegamos a la conclusión de que para nosotros hay claramente tres carteras de productos distintas, lotería de sorteo, lotería instantánea y lotería instantánea online, y que su ciclo de vida en conjunto debe dirigirlo la unidad de ventas y marketing. Y como el cumplimiento de los objetivos de negocio procede sobre todo de las ventas, además de los productos también pusimos en primer plano los canales: el canal web, el canal minorista y la aplicación móvil que aún se estaba creando.
Los productos y los canales funcionan gracias a componentes de software muy distintos, que en el desarrollo de software también se llaman productos y de cuyo funcionamiento y desarrollo alguien tiene que responsabilizarse. Esto generó una gran confusión dentro de la empresa: ¿hablamos del producto principal o del software que le da servicio? Así que decidimos que para nosotros todos los componentes de software son servicios (paso 2).
Gracias a esta decisión, por fin pudimos definir también con claridad nuestra naturaleza esencial: Eesti Loto es ante todo una empresa de desarrollo de productos (paso 3). Esto significa que alineamos todas las unidades para apoyar el funcionamiento y el desarrollo de nuestras tres líneas de negocio principales: las carteras de productos.
En pocas palabras, la estructura de la organización cambió así:
La siguiente cuestión crítica era cómo conseguir que las personas que dirigen productos y canales comprendieran realmente el conjunto y asumieran la responsabilidad de su desarrollo (paso 4).
Por suerte, pronto llegó el momento de revisar la estrategia global para el siguiente periodo. Esto dio una buena oportunidad para llevar la gestión por productos directamente de la teoría a la práctica: implicamos a los equipos clave que dirigen productos y canales en la creación de la estrategia global (paso 5). Preparar la estrategia les obligó a profundizar en cada producto y canal, y las personas, en sus nuevos roles, pudieron pensar desde cero qué ofrecemos y a quién, y cuáles podrían ser nuestras ambiciones de futuro. Fijamos los objetivos y planes de acción de los servicios y otras unidades a partir de los objetivos de negocio de los productos y canales.
¿Qué fue difícil?
- El choque de distintas interpretaciones al definir un producto. Pero también aprendimos que la resistencia es normal. Hay que permitir a las partes expresarla, para que todos puedan decir lo que piensan y sus ideas se escuchen, y hay que darles tiempo para asimilar el cambio.
- Aclarar los roles y tareas entre los responsables de producto y de servicio. Gran parte de esto reside en organizar la comunicación y los acuerdos, que hay que volver a debatir una y otra vez durante los cambios.
¿Qué ayudó?
- El cambio lo dirigió la alta dirección. Sin la aportación del máximo responsable y de los responsables clave de cada área, no es posible lograr resultados. Creamos un grupo de trabajo que hacía un seguimiento regular del proceso de implantación de los cambios y organizaba actividades de apoyo, principalmente talleres, formaciones y asesoramiento individual.
- Todo el proceso contó con el apoyo de una consultora de Sunergos, que ayudó a mantener el foco y aportó a la casa la competencia necesaria.
¿Qué ha cambiado?
- Ha quedado muy claramente establecido que tenemos tres carteras de productos principales: ya no se discute.
- Cada cartera de productos tiene su propio responsable, que garantiza el funcionamiento diario del producto, dirige el equipo de producto, gestiona crisis y retos y orienta los desarrollos futuros.
- La información y la responsabilidad ya no se concentran en manos de un pequeño grupo, es decir, de la dirección.
- Hacemos más, y más rápido.
- Ha surgido entre los productos un sano espíritu deportivo y competitivo, en el que aprenden unos de otros e intentan hacerlo mejor que el otro.
Sin la aportación del máximo responsable y de los responsables clave de cada área, no es posible lograr resultados.
Riina Roosipuu
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