Una de las preguntas que más oigo cuando pregunto a los líderes por sus puntos de dolor es «¿Cómo motivo a mis empleados?». Ahora hay una buena oportunidad para ello.
A lo largo de la historia, las crisis han sido los mayores motores de desarrollo, a nivel de la persona, de la empresa y de la sociedad. Casi siempre es algún acontecimiento que nos sacude el que nos obliga a mirar dentro de nosotros, descubrir nuevas perspectivas y encontrar nuevas soluciones.
Verse obligado a trabajar desde casa por la covid-19 es sin duda un acontecimiento que dejó más claro a todos si les gusta o no trabajar desde casa, en qué condiciones y por qué, y los líderes tuvieron que lidiar con sus miedos y prejuicios sobre el teletrabajo. Es solo un ejemplo de los muchos cambios que se produjeron durante la crisis. Muchísimas empresas cambiaron la forma de organizar el trabajo, rediseñaron el ritmo de las reuniones o el esquema de seguimiento de resultados, cambió la comunicación entre las personas, y mucho más. «Todo es solo temporal, nos las arreglaremos», pensaron muchos, y eso permitió probar y experimentar bastantes cosas.
Ahora, al recuperar el ritmo de trabajo habitual, hay una oportunidad de tomar decisiones conscientes. Lo más fácil es volver a donde lo dejamos y simplemente olvidar el periodo estresante. Al fin y al cabo, todo nos funcionaba muy bien. Y así era. Pero las cosas siempre pueden ir mejor. Una retrospectiva de equipo es una herramienta que aumenta la conciencia de lo ocurrido y ofrece una estructura sencilla para tomar decisiones que nos ayuden a avanzar hacia nuestros objetivos aún más rápido. Además, durante una retrospectiva de equipo aprendéis mucho unos de otros, lo que crea seguridad y aumenta la confianza.
Retrospectiva de equipo
Reúne a tu equipo y mirad juntos atrás al periodo de crisis que ha pasado.
Que cada uno piense y escriba en pósits (una idea = un pósit) en forma de mensaje en primera persona:
- Me gustó…
- Disfruté…
- Me inspiró…
- No me gustó / me resultó difícil…
- Me molestó…
- Creo que…
Después, cada uno sale a la pizarra por turnos, presenta sus ideas y las coloca en un lugar adecuado de los ejes dibujados en la pizarra (ver la imagen).
Los demás escuchan y pueden hacer preguntas aclaratorias, pero en esta fase es mejor evitar debates largos. Si alguien quiere añadir ideas que le surgieron al escuchar a los demás, es muy bienvenido. Aquí queda muy claro qué es importante para quién y por qué.
Como siguiente paso, agrupad los temas planteados y ordenadlos en tres hojas separadas con los títulos CONTINUAR, DEJAR DE HACER, PROBAR. Puede hacerse en una conversación común, empezando por los temas más importantes.
A lo largo de la conversación, las ideas deberían dar lugar a acuerdos y soluciones concretos con responsables y plazos. Si hay temas que se quieren evitar en el futuro, hay que pensar qué hay que hacer y cómo.
Es útil hacer un resumen o acta escrita de la reunión, que sirva de base para hacer el seguimiento de la aplicación de las acciones acordadas. Desde luego, el líder no debería asumir toda la responsabilidad: cada uno puede elegir un tema que le guste e impulsarlo en el siguiente periodo. Los empleados deberían estar dispuestos a tomar la iniciativa en los temas que les importan, y el líder tiene entonces la ocasión de verlo, animarlo y reconocerlo.
Por ejemplo, puede resultar que algunos miembros del equipo quieran sin duda seguir trabajando en la oficina como siempre, mientras que otros harían mucho más si pudieran trabajar desde casa al menos 2 días a la semana. O nuevos acuerdos para organizar las reuniones. El sentido del ejercicio es identificar y tomar conciencia de la experiencia adquirida y escoger o crear nuevas prácticas que aumenten la eficacia y el compromiso de los miembros del equipo.
Para usuarios avanzados, para quienes la retro ya es una herramienta conocida, recomendamos el vídeo de Geoff Watts para nuevas ideas AQUÍ (10 min).
¡Feliz experimentación!
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